Recap 03 · 2026.08.18

협력이 깊어지지
못하는 이유

「판을 바꾸는 협력」 제3장 「미션 중심의 창발적 협력」 · 세 번째 아침

🗓 8월 18일(화) 오전 8–10시 📍 헤이그라운드 성수시작점 8층 🙋 열댓 명 참석 💬 보드 글 17개

이 기록은 채텀하우스 룰에 따라 오간 이야기는 담되 누가 말했는지는 적지 않습니다. 발제 내용과, 보드에 각자 이름으로 남겨주신 글은 그대로 실었습니다.

연휴 직후라 "다들 오실 수 있을까" 걱정했는데 이른 아침에 자리가 찼습니다. 아이스브레이킹은 "연휴에 뭐 하셨나요" — 휴가, 가족 일정, 쉬어간 이야기가 올라왔습니다.

발제 — 미션 중심의 창발적 협력

여기까지 온 길

1장은 고착 국면이라는 진단이었습니다. 생태계가 성장기를 지나며 관계·자원·역할이 축적되어 안정되고 효율은 올랐지만, 새로운 시도를 받아들이는 유연성은 줄었다는 것. 2장은 그 한계가 어디서 왔는가였습니다. 정책과 관행, 자원의 흐름, 관계와 권력, 사고방식이 서로를 강화하며 시스템을 현 상태로 붙들고 있다는 것.

거기서 자연스럽게 따라오는 질문이 3장입니다. 시스템 체인지가 다수 주체의 역할이 결합되어 형성되는 변화라면, 그 결합은 어떻게 만들어지는가. 그리고 우리는 이미 협력해왔는데, 왜 그 협력은 시스템을 바꾸지 못했는가.

협력을 더 하자가 아니라, 협력의 문법을 바꾸자

사회혁신 분야의 협력 논의들을 훑어보니 강조점은 달라도 하나의 전제를 공유하고 있었습니다 — 복잡한 사회문제는 선형적 계획과 단일한 개입으로 해결되지 않는다. 누군가 정답을 제시하고 나머지가 따르는 방식이 아니라, 공유된 문제의식을 중심으로 다른 주체들이 연결되고 그 차이를 조율할 때 변화가 생긴다는 것입니다.

• 미션 중심 — 협력의 구심점이 자원이나 기존 사업의 논리가 아니라 공동의 목적
• 창발적 — 각자의 기여가 단순히 합해지는 것을 넘어, 사람과 자원과 언어와 판단이 결합되는 과정에서 의도되지 않은 결과가 출현

기존 협력과 무엇이 다른가 — 세 가지 축

무엇을 중심으로	기존 — 자원과 사업의 논리. 무엇이 중요한 문제인지가 자원의 구조로 결정되고, 당사자·현장의 언어보다 펀더의 논리와 서사가 앞선다. 필요한 방식보다 형식에 맞고 설명 가능한 협력이 살아남는다. 창발적 — 공동의 목적이 구심점. "누가 도움이 되는가"보다 "누가 이 문제에 더 깊이 공감하고 함께 풀 수 있는가."
어디까지	기존 — 경계 안에서. 섹터별 언어와 네트워크가 정교해졌지만 그 정교함이 때로 협력을 가로막는 경계가 된다. 창발적 — 경계를 가로지른다. "얼마나 유사한가"가 아니라 "실질적으로 함께 기여하고 서로 동력을 줄 수 있는가." 협력의 반경만이 아니라 성질도 본다.
누가 이끄나	기존 — 조직 단위 리더십은 발달했지만 생태계 단위 리더십에는 공백. 조명되지 않는 개인의 보이지 않는 헌신에 기대어 왔다. 창발적 — 구조로서의 리더십. 모든 것을 결정하는 리더가 아니라 사람·자원·관점을 잇는 하나의 노드. 정답을 가진 사람이 아니라 조율하고 번역하는 사람이고, 책임이 여러 자리로 분산된다.

다섯 가지 마인드셋

발제자는 이것이 여러 방법론 중 하나가 되지 않기를 특히 조심했다고 했습니다. 전략이라기보다 세계와 스스로와 문제를 바라보는 방식 자체를 전환하자는 제안에 가깝다는 것입니다.

1. 불편한 차이를 수용하기 — 완전한 합의 대신 차이를 지우지 않으면서 시작할 수 있는 최소한의 공통 문제의식을 찾아 실험을 시작한다
2. 시스템 안에서 가능성 읽기 — "희망이 없어"가 아니라, 아직 발견하지 못한 예산·네트워크를 새로운 눈으로 본다
3. 서로 다른 언어를 연결하기 — 중앙집권적 통제보다 번역하고 매개하는 역할. 드러나지 않는 역할이지만 다수가 그 역할을 할 수 있는 구조가 필요하다
4. 권한 나누기 — 자원에 따라 권한이 달라지는 게 현실이어도, 역할과 권한을 고정시키지 않는 것
5. 완결 대신 여지를 남기기 — 작은 실험으로 신뢰를 쌓고 우리만의 언어를 만들면 이전에 보이지 않던 다음 단계가 보인다

그래서 시스템이 바뀌는가

확답하기 어렵다고 했습니다. 시스템 체인지는 누군가의 의도나 설계로 일어나고 말고 할 수 있는 것이 아니라는 게 전제이기 때문입니다. 다만 이런 협력은 시스템 체인지의 가능성을 높인다고 봤습니다. 여러 행위자·자원·규칙·인식이 반복 상호작용하며 유지되는 것이 시스템이므로, 상호작용의 패턴이 다양해질 때 기존 시스템에 균열이 생깁니다. 그런 점에서 창발적 협력은 시스템 변화를 촉진하는 생태계적 조건입니다.

발제자는 스스로 "너무 이상주의적으로 들릴 수 있다"고 덧붙이며, 현장의 관점에서 무엇을 더 구체적으로 고민해야 할지 이야기해달라고 열어두었습니다.

토론 — 여섯 갈래로 흘렀습니다

① 우리에게 '실패'란 없다

가장 많은 공감을 받은 글에서 시작했습니다. 이 업계에서 "저건 참 건강한 실패였다" 싶은 사례를 떠올려보니 별로 없었다는 것입니다.

• 생존을 위해, 성과를 어필하기 위해 잘한 것만 이야기하는데, "우리는 실패하면 안 돼"가 기존 영리 문법과 다르지 않은 형태로 계속 있다면 협업을 위한 실험도 해낼 수 있을까. 한 번에 멋진 협력이 일어나지는 않으니 실패 가능성을 염두에 둔 작은 시도가 계속 있어야 한다는 이야기였습니다.
• 수행조직 사이에도 갑을이 있다는 경험이 공유됐습니다. 뉴스레터를 같이 쓰자고 했는데도 한 조직이 계속 초안을 써 와서 검사받듯 보고했고, 그 구도를 깨는 데 한 달 내내 소통했다고 합니다. "이번 것은 충분히 실패할 수 있습니다"라는 합의를 갖고 시작해야 하지 않겠냐는 제안이었습니다.

② 모호함을 견디는 힘, 그리고 레퍼런스의 부재

• "모호함을 견디는 힘이 부족하다." 회사 일과 무관한 모임에서조차 "이걸로 결국 뭘 만들지" 싶은데, 조직 차원으로 가면 훨씬 심해집니다. 실패를 허용하는 문화에 이상적으로 공감하지만 회사가 실패를 허용할 수 있을까.
• 돈의 성격이 다르면 견딜 수 있는 모호함도 다릅니다. 보조금은 빡세도 "해보고 싶은 걸 하다 실패해도 어쩌겠어요"라고 할 수 있는데, 용역이거나 증명해서 성장해야 하는 영리라면 견디기 어렵습니다.
• 속도의 문제도 나왔습니다. 한국 사회에 공기처럼 깔린 시간의 속도가 실패도 모호함도 못 견디게 만드는 공통분모 아니냐는 것입니다.
• 조급함의 출처. 성장을 지나 고착에 접어들었고 임팩트 측정 담론이 이어지면서 "10년간 해온 것이 성과로 표현되지 않는다"는 생각에 갇혀 모두가 빨리 결과를 내야 한다는 쪽으로 달려간 게 아닌가. 여기에 처음 들어오는 20대의 조급함과 그들에게 실패 경험을 주고 싶지 않은 선배들이 겹칩니다.
• 견뎌낸 쪽의 조건. 영리 조직의 참여자는 고객 발주나 펀더 출자금이 아닌 이익잉여금이나 별도 목적의 자금으로 실패할 수 있는 일을 해왔다고 했습니다. 의무 이행의 압박이 없는 분리된 재원과 시간이 모호함을 견디게 해줬다는 것. 7년간 건수로는 실패가 훨씬 많지만 일부가 새 사업과 문화로 연결됐다며 계속 실패할 수 있는 것에 투자하는 환경을 강조했습니다.
• 연구자 네트워크의 실패담도 솔직하게 나왔습니다. 하소연과 위로로 시작한 모임이 세미나와 컨퍼런스로 커졌는데, "올해는 우리가 주관이니 몰빵하고 2년은 쉰다" 식의 일 나누기가 되어버렸습니다. 확대 후에도 모두가 물음표를 갖고 있으면서 꺼내지 않는다고 했습니다.

③ 협력은 합의에서 시작한다는 고정관념

• 시민사회에서는 형식적으로라도 민주적인 대화 자리를 잘 만들었다는 회고가 나왔습니다. 발언권을 평등하게 두고 러프하게라도 합의점을 만들어 다음 단계로 갔다는 것입니다.
• 여기서 뒤집는 이야기가 나왔습니다. 협력은 곧 합의라고 전제해왔는데 그게 고정관념일 수 있겠다는 것. 합의하는 순간 그 바깥의 것들에 대한 관심이 원천적으로 차단되고, 자연스럽게 "요만큼은 우리 역할, 요만큼은 너희 역할"로 일이 나뉩니다. 그렇다면 창발적 협력은 아예 배를 띄우지 못하는 것 아닌가.
• 더 근본적인 부재도 지적됐습니다. 공동의 목적을 세우고, 공동으로 평가받고, 공동의 성과로 돌아오는 경험이 우리에게 거의 없다는 것입니다.
• 그래서 제안된 것이 "질문이 살아나는 문화"였습니다. 예컨대 "우리가 함께함으로써 기존 시스템에서 가능하지 않았던 무엇이 가능할까?" 같은 질문이 생성되고 생태계에 퍼져 나가는 것.

④ 조심스러움을 넘어, 날 것으로

• "조심스러워하는 문화를 타파하고 싶다." 창발적 협력이 일어나려면 정면으로 부딪혀야 할 때도 있는데, 정반합이 이루어지려면 정과 반과 합이 다 있어야 하는데 '반'을 하는 걸 너무 어려워한다는 지적이었습니다.
• "사회문제라는 건 죽어가는 환자와 비슷해서 예의를 차릴 시간이 없다." 도덕적인 선은 지키되 흙 묻은 구황작물 같은 날 것의 상태로 뜨끈할 때 꺼내는 자리가 있으면 좋겠다는 바람이었습니다. 컨퍼런스의 다듬어진 이야기는 본질을 흐릴 때가 있다면서요.
• 보이지 않는 역할의 성과. 경영관리팀은 잘 서포트하는 것이 존재 이유인데 돈을 쓰는 곳으로 인식됩니다. "설거지를 안 하면 잘 보이지만, 해놓으면 숟가락이 그냥 제자리에 있을 뿐"이라는 비유가 나왔습니다. 어쩌면 눈에 안 보이는 게 성과인데 공기 같은 존재를 어떻게 증명할지가 숙제라고 했습니다.
• 여기에 질문을 바꾸자는 제안이 붙었습니다. "어느 날 갑자기 경영관리팀이 사라진다면 무엇이 가장 불편해질까"를 영업팀과 대표에게 물어보는 것.
• 중간지원조직의 역할로도 확장됐습니다. 결국 중간지원조직이 해야 하는 일이 이 생태계의 경영관리팀 일 아닌가. 그런데 그 역할조차 분절되고, 서포트로 풀리기를 기대하면서 동시에 자기 성과도 내야 하는 데서 가치가 왔다 갔다 한다는 토로가 있었습니다.
• 아마추어의 부재. 생태계가 너무 프로 그룹화·직장인화되어 진입 경로부터 다듬어진 채로 들어옵니다. 선발 때부터 다듬어진 사람이 뽑히고, 멘토링이라는 이름으로 계속 다듬어지고, 성과공유회조차 형식이 정해져 있습니다. "이걸 왜 해야 하죠?"라고 물을 수 있는 순수한 에너지가 유입돼야 정화된다는 이야기였습니다.

⑤ 성과는 누구의 것이 되는가

• 세 조직이 문제 중심으로 모여 잘 굴러갔는데, 내내 힘들었던 건 누구 조직의 성과로 보일 것이냐였다는 고백이 나왔습니다. 끝나고 "세 조직이 함께했기에 이 크기가 가능했다"고 정리됐지만, 다시 할 생각을 하면 진이 빠진다고 했습니다.
• 왜 본능적으로 그렇게 되는가. 그게 다음 사업으로 이어지고 대표 사업이 되어 생존권과 연결되기 때문입니다. 그래서 다섯 마인드셋이 기대보다 부담으로 다가온다는 이야기가 나왔습니다. 지휘자보다 눈에 띄는 연주자가 살아남는 구조에서 조율은 이성적으로 잘못된 선택일 수도 있지 않냐는 물음이었습니다.
• 평가의 눈이 무엇을 놓치는가. 전세사기 연구에서 한 팀은 엄밀성도 솔루션도 훌륭한 A+였고, 다른 한 분은 부산에서 "내가 사는 지역은 왜 다르지"를 파고들어 부동산 업자까지 인터뷰해 르포 같은 보고서를 냈습니다. 외부 평가는 "왜 대안이 없냐"며 낮았지만, 한쪽은 문제가 이미 정의된 상태에서 솔루션에 시간을 썼고 이분은 뭐가 문제인지 찾는 데 시간을 썼습니다. 운영진이 보기엔 그 지식이 훨씬 값졌고, 그분은 끝내 학술지 게재로 엄밀성을 인정받았습니다.
• 그래서 알아보고, 전하고, 다독이고, 포장까지 함께 해주는 것이 시스템 리더십의 일환 아니냐는 정리가 나왔습니다. 조직 리더만이 아니라 실무 단에서도, 프로젝트 안에서도 충분히 가능하다는 것입니다.
• 두 컨소시엄의 3년. 하나는 종합복지관들끼리 모인 동질적 컨소시엄, 다른 하나는 복지관·노인복지관·자원봉사센터·심리상담센터·공공기관이 모인 이질적 컨소시엄. 처음엔 두 번째가 이상적으로 보였지만 결과는 반대였습니다. 첫 번째는 언어도 방식도 사고도 일치하고 기관장들끼리 이미 교류가 있어 일이 잘 됐고, 성과가 나니 신나서 일했습니다. 두 번째는 리더들끼리 처음 보는 사이라 데면데면했고, 실무자들이 헌신했는데도 조직에서 인정받지 못해 동력이 빠졌습니다. 발굴 인원은 10분의 1이었지만 자살 직전까지 갔던 사람들을 찾아내 사회 복귀까지 이어진 사례가 정말 임팩트 있었는데, 그것을 자기 성과로 풀어내지 못했습니다.
• 시민사회의 해법도 소개됐습니다. 새로운 이름을 붙이는 것 — 여러 단체가 모여 하나의 이름을 만들면 어느 단체가 하는지 잘 안 보이고, 기사 코멘트는 그때그때 다른 단체 사람이 맡습니다. 또 빠질 수 없는 파트너를 처음부터 명시하고 "도와줄게"가 아니라 같이 만드는 입장이라는 데 동의하고 시작한 프로젝트 사례도 있었습니다.

⑥ 그래서 협력은 어디서 시작되는가 — 모른다는 것을 인정하기

• 5년째 이어온 자립준비청년 사업이 사례로 나왔습니다. 재단과 두 수행기관이 모였을 때 나눈 말이 "너희 자립준비청년 만나봤어?" "아니, 우리도 안 만나봤는데 어떡하지"였다고 합니다. 거기서 협력이 시작됐습니다.
• 협업은 각자 맡은 것을 잘해서 몇 명에게 지원금을 주고 몇 회차를 마치는 일. 협력은 "이 친구들에게 무슨 말을 조심해야 하지, 어떤 어른이 돼줘야 하지, 우리 세 기관이 모였을 때는 혼자 할 때와 뭐가 다르지"를 묻는 일이었습니다.
• 그 결과 "말 안 들으면 지원금 안 줄 거야"라는 느낌을 절대 주지 않으려면 무엇을 해야 하나를 논의했고, 첫 회차를 럭셔리하게 준비해 "와줘서 고맙다"를 계속 전했습니다. 펀더는 4년 차에 설득됐습니다. 다만 펀더도 자기에게 미싱 파트가 있다는 걸 알았기에 4년을 끌어준 것 아니겠냐는 해석이었습니다.
• 너무 빨리 '우리'가 되려 할 때 어그러진다는 지적도 있었습니다. 아직 우리가 아닌 단계에서 내가 뭘 할 수 있는지 적극적으로 어필하고 성실히 해내는 신뢰가 쌓여야 모호한 구간을 넘어갑니다. 성토대회로 흐를 때 "이 상황에서 당신이 무엇을 할 수 있는지 먼저 말해달라"고 하면 각자 패를 꺼내며 관계가 달라졌다고 했습니다.
• 사업화하지 않은 협력은 가능한가라는 물음도 오래 남았습니다. 사업화·규모화가 되면 야성이 없어지고 구획화된 기계적 협업에 가까워지니 작게 실험해보자는 제안에, "사업화하지 않으면 그냥 자조 모임 아니냐, 그럼 왜 모이지"라는 반론이 붙었습니다.
• 진행자는 프로젝트 타임라인에 들어가는 순간 미션 중심의 관계 맺기가 싹 뒤로 빠진다고 했습니다. 그래서 프로젝트 바깥에 판이 있어야 미션을 충분히 이야기하다 "이런 거 하면 좋겠는데" 하고 프로젝트로 넘어갈 수 있지 않겠냐고 정리했습니다.
• 마지막으로 "조직 라벨을 빼고, 한 주제에 관심 있는 사람들이 모여 프로젝트 그룹을 만들어보자"는 실험 제안이 나왔습니다. 그러면 우리에게 레퍼런스가 하나 생길 수도 있지 않겠냐고요.

남은 질문들

이날 매듭짓지 못하고 다음으로 넘긴 것들입니다.

다음 회차

보드는 계속 열어둡니다. 오늘 못 오신 분도, 자리에서 못 다 한 이야기가 있는 분도 언제든 남겨주세요. 보드 하단 '더 이야기해야 할 주제들'에 모인 제안은 아카이빙해두었다가, 5회차 이후 이어질 공론장을 기획할 때 씁니다.

읽었다면, 한 문장 남겨주세요

여기 실린 이야기들은 현장 보드에 실제로 올라온 글이고, 지금도 이 자리에서 공감순으로 살아 움직이고 있습니다. 기록을 읽고 든 생각·소감·다른 관점을 아래에 바로 이어 적어주세요. 남긴 글은 3회차 보드에도 함께 뜨고, 4회차를 열 때 이 이야기들을 모아 시작합니다. 못 오셨던 분도, 다시 떠오른 생각이 있는 분도 환영합니다.